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comment faire pour…

favoriser l’ownership

L’ownership ne se décrète pas. Il s’installe à travers un état d’esprit coopératif, il se diffuse via le relationnel, il est le fruit d’une posture d’égal à égal. Nos comportements en sont la preuve… Mais que nous le voulions ou non, le cerveau insuffle dans nos rapports sociaux des éléments issus de notre culture et de notre passé. C’est inévitable. D’où l’utilité des fiches comment faire pour: mieux comprendre l’interaction existant entre cerveau et comportements. Et mieux les gérer. Voici pourquoi…

Quand un homme a faim  mieux vaut lui apprendre à pêcher que de lui donner un poisson », disait Confucius. Le proverbe est bien connu, et semble au cœur de l’ownership. Mais de quel type d’apprentissage est-il question? C’est sûr, l’appropriation ne se résume pas à un transfert de savoir tel qu’on l’observe dans la plupart de nos écoles. Nous le savons, intellectuellement. Pour les Etats donateurs de l’OCDE, la responsabilité du développement échoit aux pays partenaires, la coopération étant vue comme un complément des efforts nationaux. La Déclaration de Paris insiste sur le principe d’appropriation, à l’origine de l’efficacité de l’aide pour fortifier le leadership, la coordination, le dialogue et l’interaction avec tous les acteurs du développement. Toutefois, en marge des techniques et technologies transférées, l’appropriation repose d’abord et avant tout sur la relation entre personnes. Et la qualité de cette relation repose très largement sur les comportements des uns et des autres. Au niveau des ONG, il y a unanimité sur l’importance à accorder à la dimension comportementale. Mais, les répondants à l’enquête menée par Echos Communication en 2012 se considèrent peu outillés pour améliorer les choses. C’est ce que nous avons appelé le Gap du comment faire. C’est pourquoi nous avons créé la rubrique «Comment faire pour». Elle tente de répondre à une question simple mais essentielle de la coopération: comment améliorer ma qualité de relation à l’autre?

Changer pour changer la relation

Dans ce contexte, deux chiffres de l’enquête ont particulièrement retenu notre attention: 31% des répondants incriminent la relation avec le partenaire du Sud comme principal obstacle dans la collaboration et mettent en avant une communication difficile, un manque de connaissance mutuelle, la barrière culturelle ou encore une mauvaise définition des rôles. Pourtant, seules 3% des ONG du Nord se sentent à l’origine de ces obstacles… étonnant, mais assez compréhensible. Dans la fiche Quand votre point de vue vous aveugle, nous avons abordé ce thème: nous sommes tous prisonniers de nos propres représentations du monde. Nous avons tendance à penser que, puisque nous faisons de notre mieux et que nous avons acquis, à force de diplômes, d’expérience ou d’envie, les compétences nécessaires, nous ne pouvons être à l’origine d’un obstacle dans le partenariat. C’est très humain. Pourtant, dans une relation, il y a toujours (au moins) deux protagonistes. Aucun des deux ne porte le poids de toute la relation, mais chacun est responsable de deux choses: des messages verbaux ou non verbaux qu’il émet, et de sa manière de recevoir les messages qu’émet son interlocuteur. Si ce système à deux se trouve dans une difficulté de communication, due à une barrière culturelle, par exemple, pourquoi ne pas le faire évoluer? Les systémiciens vous le diront, la meilleure manière de faire évoluer un système, c’est d’en modifier un des éléments. Or, vous avez une prise directe sur l’un de ces éléments: vous. C’est pour cela que les outils proposés dans la rubrique comment faire pour s’adressent d’abord à une personne dans son rapport à elle-même. La bonne nouvelle est que chacun d’entre nous a de réels moyens d’action pour sortir de situations jugées désagréables et que ce n’est donc pas une fatalité. La mauvaise nouvelle est qu’il n’y a que chacun d’entre nous pour apporter un changement à son propre état: il est vain de le déléguer à une personne externe, nous sommes seuls maîtres à notre bord.

Le triangle magique

Pour les thérapies comportementales et cognitives (TCC), pensée, comportement et émotion forment un triangle. Ils sont intimement liés et constituent les trois faces d’un même processus. Il suffit d’agir sur l’un des pôles pour modifier les autres. Lorsque nous sommes calmes (émotion), nous développons des pensées cohérentes –certains diront rationnelles– et adoptons des comportements adaptés. Mais ça change lorsque nous ressentons une émotion de stress: nous sommes alors envahis de pensées irrationnelles et adoptons des comportements inadaptés. En mission, ça peut se payer cash. Imaginons que vous soyez invité par le maire d’une petite ville. Vous ne maîtrisez pas tous les codes culturels, les coutumes. Ce manque de contrôle de la situation fait monter votre stress. Vous commencez alors à voir affluer des pensées irrationnelles: vous devez donner une bonne image et devenez raide ou imaginez des scénarios catastrophes et devenez inattentif à votre hôte ou faites une entorse au protocole (vous le saviez, pourtant!)… et voici que se ferment les portes de votre projet. Le stress, pourtant, est votre allié (voir encadré). C’est pourquoi nous avons tellement mis l’accent sur lui dans les articles comment faire pour. Pour vous aider à le diagnostiquer, et pour vous aider à en sortir dans les situations de la vie quotidienne, particulièrement celles où vous êtes en mission, lorsque les choses ne se passent pas comme elles le “devraient”. Le mot est entre guillemets, car il correspond à une croyance: comment pourriez-vous savoir, dans une région située à des milliers de kilomètres de votre lieu de vie habituel, comment les choses “devraient” se passer? N’y a-t-il qu’une seule bonne façon de faire? Vos croyances sont le reflet de votre vécu antérieur et servent de cadre de référence auquel vous soumettez les situations que vous vivez, les personnes que vous rencontrez, les comportements et attitudes que vous observez. Et vous réagissez en fonction. Prenons un exemple: la notion de l’heure. En Occident, la gestion du temps repose sur trois caractéristiques: vitesse, efficacité, précision… Tout naturellement, ces tendances s’exportent dans les projets de coopération au développement menés par les ONG du Nord. Êtes-vous vraiment sûr que vous ne ressentez pas de stress lorsque les choses ne vont pas aussi vite qu’elles le “devraient” ou lorsque le projet prend du retard parce que “les locaux manquent d’efficacité”? Ce stress, qui est traduit par des comportements inconscients (voir n’Go 2, 3 et 4) peut avoir un impact négatif dans la relation. Stressé, vous arrivez de mauvaise humeur et pouvez réduire à néant la collaboration par un geste trop agressif ou un manque d’empathie, même provisoire. Et si, pour des impératifs qui vous sont propres comme un hyperinvestissement émotionnel sur l’efficacité, vous en arrivez à mettre trop de pression, vous déséquilibrez la relation. À votre avis, quel sera, alors, leur taux “d’ownership”?

Une posture d’égal à égal

Les rubriques « comment faire pour » ont également pour objectif d’attirer votre attention sur certains pièges invisibles, comme le manque de curiosité, par exemple. Si vous vous contentez de transposer vos modes d’apprentissage vers une autre culture, sans curiosité, juste en appliquant ce que vous avez appris, vous limitez l’ownership, puisque les locaux deviennent les exécutants de vos connaissances. Si vous restez accroché à certaines images qui ont baigné votre enfance et partez aider des populations “dans le besoin”, vous endossez une posture héroïque. Cela vous paraît normal, plutôt bien, mais dans le vécu des locaux, vous adoptez la posture haute: tout héros a une victime face à lui. Tout dominant un soumis. Et la “victime” risque de s’énerver ou de ne pas coopérer comme vous l’attendez, puisqu’elle ressent cette posture. La croyance selon laquelle notre modèle économique de croissance et de prospérité est le seul moyen de faire progresser le monde est très vivace. Quand nous avons le sentiment d’appartenir à la “bonne culture”, nous pouvons utiliser certains mots qui ont une résonance particulière chez les populations locales (développement, pour n’en citer qu’un, au hasard…), avoir des gestes qui ne sont pas perçus à l’aune de notre intention. Nous emmenons également dans nos bagages, de manière très involontaire mais néanmoins perceptible, toute une série de préjugés liés à notre mode de vie, à notre notion du progrès, à nos connaissances ou à notre manière de penser toute cartésienne… Or les préjugés génèrent du stress: nous savons, au plus profond de nos neurones, que nous arrêter, même involontairement, à une vision unique et très figée des choses est une aberration. Nous avons à apprendre d’eux autant qu’ils ont à apprendre de nous. L’ownership ne peut se concevoir que comme un échange bilatéral. Il y a, dans les autres coutumes et cultures, matière à appropriation.

La voie de Socrate

Mieux se comprendre, c’est aussi mieux comprendre l’autre. Le stress s’exprime de la même manière dans toutes les langues, dans toutes les cultures. Il est lié au fonctionnement du cerveau humain, et sur ce point, nous sommes tous équipés pareil. L’intérêt ici, c’est de s’ouvrir à ce qui diffère. De prendre du recul sur ses propres représentations, qui ne sont pas universelles comme on tend à le croire. Ouvrez-vous aux codes, aux valeurs, aux croyances des personnes que vous rencontrez. Et si d’aventure vous avez des choses à enseigner à l’autre, inspirez-vous de cet adage si cher aux pédagogues: «Si tu veux apprendre le latin à Pierre, apprend à connaître… Pierre!». Et Pierre, il fait des erreurs quand il apprend. Il tombe et se relève plus fort d’au moins une expérience. Nous l’avons tous fait pour apprendre à marcher. L’adoption d’une posture socratique se révèle souvent bénéfique: interrogez et écoutez. Acceptez de ne pas être écouté. Laissez Pierre apprendre à sa manière. C’est le meilleur vecteur d’appropriation. Mieux, la réciprocité interculturelle invite à la curiosité sur ce que Pierre a à vous apprendre… C’est un pas que nous franchissons moins souvent. Et pourtant…

PATRICK COLLIGNON

Cet article a été rédigé en collaboration avec l’INC

www.neurocognitivism.com

Pourquoi autant insister sur le stress?

Parce que le stress est au mental ce que la douleur est au physique: un indicateur de dysfonctionnement. Depuis la fin des années 1980, de nombreux travaux tendent à démontrer que le stress est un signal d’alarme interne qui témoignerait de la mise en œuvre de stratégies inadaptées à la situation. Il faut savoir que nous utilisons, dans notre vie quotidienne, deux états d’esprit différents en fonction des situations que nous rencontrons.

  • Quand nous nous trouvons devant une situation simple et connue (conforme à nos habitudes et à nos représentations usuelles), nous utilisons un mode de fonctionnement mental qui requiert peu d’attention ou de concentration et puise une réaction dans nos compétences acquises, avec un sentiment de certitude et l’impression de maîtriser ce qui se passe. C’est le mode automatique.
  • Quand le cerveau perçoit que la situation contient des éléments qui ne sont ni simples ni connus, que nos compétences acquises ne suffisent pas ou qu’il faut imaginer une solution nouvelle, ce premier état d’esprit n’est plus adapté. Le cerveau utilise alors un autre mode de fonctionnement mental, pour déployer votre créativité et vos facultés de réflexion. C’est le mode adaptatif.

Le système repose sur notre perception d’une situation. Or, bien que fiable, il n’est pas à l’abri d’une erreur de perception. Parfois, une situation complexe est perçue comme étant simple et connue. Le cerveau ne fait pas, comme il le devrait, la bascule du premier état d’esprit vers le second. C’est alors que le néocortex préfrontal, source du mode adaptatif, lance un signal d’alarme : le stress. Aussi, quand vous ressentez du stress en situation sociale (à moins que votre survie ne soit en danger, bien entendu), prenez une habitude simple. Demandez-vous: «Qu’est-ce qui m’échappe dans cette situation? Que n’ai-je pas vu, pas perçu, pas compris ?» Cela aide à mobiliser votre mode adaptatif…