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Chacun à sa place ! Qui fait quoi dans un partenariat ?

Dans les discours, le rôle des acteurs locaux est de plus en plus reconnu, mais les pratiques n’ont pas toujours évolué au même rythme. De plus en plus d’organisations s’inspirent du principe de subsidiarité pour évoluer en toute cohérence.

La journée a été intense. Véronique et Solveig ne le savent pas encore, mais elles viennent de rencontrer leur partenaire. Dans les rues de Gulu, au nord de l’Ouganda, elles remettent de l’ordre dans leurs idées. Aujourd’hui, elles ont noué un premier contact avec Childcare. La motivation de l’équipe leur a plu, la qualité des pro¬grammes aussi. Le récit de vie d’Hariette, ex-enfant soldat, résonne encore dans leur tête. La journée a été intense et émouvante.
Il y a un an, WAPA faisait ses premiers pas au pays de la subsidiarité. Solveig Vinamont, co-fondatrice de l’association, ne regrette pas son choix. « L’idée de base est de ne pas se substituer aux compétences locales : ce qui peut être fait par la plus petite entité possible doit l’être ! En d’autres termes, les acteurs qui connaissent le mieux la situation sont ceux qui la vivent au quotidien. S’ils sont capables de mettre en place des solutions, il faut leur laisser l’initiative. Mais cela ne veut pas dire qu’aucun soutien n’est nécessaire. Le principe de subsidiarité va de pair avec le principe de suppléance. Par exemple, WAPA apporte une réelle plus-value dans la communication et la récolte de fonds de Childcare. Mais on n’est pas capable de gérer 20 ans de traumatisme psychologique et de réussir la réinsertion des victimes de la guerre civile. »

Le résultat et la manière

Pour Hope Okeny, directrice de Childcare, ce type de partenariat est une réussite. « Nous avons toujours espéré que des gens sou¬tiennent le travail que nous faisons, de la manière dont nous le faisons. Avec WAPA, nous formons une équipe dans laquelle chacun accomplit les tâches pour lesquelles il est doué. Malgré la distance, on partage nos succès et nos défis. Cette relation donne beaucoup de motivation à l’équipe de Childcare : la reconnaissance de nos efforts et les nouvelles ressources financières et matérielles nous donne envie d’en faire encore plus chaque jour. Pendant longtemps, les Européens venaient pour nous dire ce qu’il fallait faire. Ici, la responsabilité dans nos actions (accountability) et la compréhension mutuelle sont centrales. On apprend les uns des autres. Et cela fait une différence sur le terrain. Les gens sont heureux de voir qu’on élargit nos actions. On reçoit beaucoup de remerciements de la communauté et des leaders locaux. »

Incompétence

Pour Solveig Vinamont, la satisfaction est également au rendez-vous. « On se parle d’égal à égal… et nos différences de points de vue et de compétences se complètent super bien. Pour le dire autrement, on reconnait aussi nos domaines d’incompétence. En partant sur ces bases-là, on constate notamment que le partenaire est naturellement très transparent dans ses rapports et sa communication. On pour¬suit les mêmes objectifs ! »
Derrière le concept de la subsidiarité se cache une certaine manière de penser la coopération au développement. « On veut donner un autre visage à la coopération. Face aux erreurs du passé, il y a un mélange de dégoût, de déception, d’incompréhension… Même si on ne le veut pas consciemment, on observe un certain maintien de la dépendance. On veut casser ce cercle. Nous venons en appui pour renforcer les compétences locales. Cela ne nous empêche pas de poser des questions, de conseiller certaines choses grâce à notre regard extérieur. Mais ce n’est pas à nous de dire à quoi il faut consacrer les fonds disponibles. »

Confiance réciproque

ouganda_credit_WAPAEn Haïti, l’aide internationale fait débat depuis de nombreuses années, et plus encore depuis le terrible tremblement de terre de janvier 2010. Patrice Florvilus, avocat et directeur de Défenseurs des Op¬primées-Opprimés, plaide en faveur de la subsidiarité. « Quand nous discutons avec un partenaire potentiel, nous mettons en premier lieu nos valeurs et nos principes sur la table. Nous croyons en une coopération qui ne change pas les valeurs, qui implique et qui respecte les acteurs de terrain. Et nous avons la preuve que c’est possible. Nous sommes actuellement en partenariat avec Avocats sans Frontières ; ils nous renforcent dans nos capacités sans chercher à orienter nos choix. Le personnel est maintenant mieux formé, nos capacités organisationnelles ont augmenté et les échanges d’expériences nous font grandir. ASF peut, bien sûr, nous sou¬mettre une idée, mais l’intérêt doit venir de notre côté. »
Pour mettre cette relation en musique, certains éléments sont indispensables. « Le respect est un premier point fondamental. Cela implique d’accepter qu’on ne sera pas d’accord sur toutes les thématiques. Ensuite la confiance réciproque et l’autonomie sont les meilleurs atouts pour établir un lien durable. Enfin, la cohérence dans nos actions et dans nos manières d’être est le seul moyen de garantir l’intégrité de notre démarche. Par exemple, si je ne veux pas qu’un partenaire m’impose ses vues, je n’ai pas non plus la légitimité pour dire aux personnes que je défends ce qu’elles doivent faire. Je ne suis pas là pour apporter une solution. Par contre, à partir de leurs expériences, de leurs pratiques quotidiennes, de leurs réussites ou de leurs échecs, je peux les accompagner pour trouver cette solution. Le souci de cohérence veut également que j’apporte ce que je peux à mon partenaire canadien, en partageant notre expertise sur nos modes d’interventions ou en allant expliquer le contexte haïtien dans les universités de Montréal. Nous sommes pour une coopération respectueuse et respectable qui promeut l’auto-détermination dans tous les sens du terme. »

Suppléer en cas de besoin

Le principe de subsidiarité semble stimuler de nombreux acteurs. Mais le concept n’est pas nouveau, comme le précise Jean- Jacques Friboulet, responsable de la chaire d’histoire économique et d’économie du développement à l’université de Fribourg. « Cela vient des discussions philosophiques de la Renaissance et des libéraux anglais qui partent du constat que la société est une construction et n’est donc pas d’ordre naturel. Dans ce cadre-là, on développe l’idée que la société civile est antérieure à l’Etat et possède donc une plus grande légitimité. L’Etat ne doit dès lors pas inter¬venir mais suppléer en cas de besoin. Il n’y a pas de vision pyramidale de l’Etat mais plutôt des pôles qui interagissent. »
La théorie fait donc la part belle à l’horizontalité. « Dans ce modèle, on garde un certain pouvoir de décision à la base. Et ce pouvoir suppose une responsabilité : l’acteur qui prend les décisions assume les résultats. Maintenant, la question se pose de savoir qui décide de l’attribution d’un pouvoir et d’une responsabilité. Une chose est sûre : plus les processus de décisions sont centralisés, plus on s’éloigne de la subsidiarité. »

Liberté d’action

Dans la pratique, il n’est pas toujours évident de faire les arbitrages. Entre les bénéficiaires, les organisations locales ou nationales, les différents niveaux de gouvernements, les partenaires, les réseaux, les entreprises et bien d’autres encore, il n’est pas facile d’identifier qui est le plus à même de prendre en charge une tâche définie. « Dans cette interdépendance, on doit accepter que les responsabilités soient exercées au ni¬veau adéquat. Cela demande une gestion des compétences très fine et une grande transparence de tous les acteurs concernés. Dans l’idéal, on pourrait imaginer de mettre noir sur blanc les tâches de chacun… Mais on n’est pas près d’y arriver ! »
Au-delà de l’attribution des rôles, le principe de subsidiarité renferme d’autres défis pour les ONG occidentales. « Je pense notamment à l’idée de participation. Prendre en compte la société civile fait partie des nouvelles priorités de la coopération internationale. Qui peut le mieux récolter les attentes, les idées ou les besoins ? Qui peux le mieux les formaliser ? Qui peux le mieux les transmettre ? Deuxièmement, la subsidiarité s’exerce plus facilement dans un cadre souple, plutôt que dans un système bureaucratique. Il faut trouver le juste équilibre entre impératif de gestion et liberté d’action. Enfin, il ne faut pas oublier que toute institution a une histoire. Des ONG et leurs employés sont présents dans certaines régions depuis un bon bout de temps. L’idée de se retirer parce qu’on n’a plus besoin de nous est parfois difficile à accepter. Faire le deuil d’un projet, d’actions ou de relations est assez délicat sur le plan humain. »
Le principe de subsidiarité, par l’implication des acteurs directement concernés, favorise pleinement l’exercice de la démocratie. Il offre un point de vue instructif sur les rôles des différents acteurs et des forces en présence. Dans la pratique, il entre en conflit avec d’autres principes, ce qui rend sa mise en œuvre plutôt complexe. Mais le jeu en vaut probablement la chandelle… Et vous, avez-vous trouvé votre place ?

RENAUD DEWORST

Pascal Paradis, directeur d’Avocats sans Frontières Canada, nous partage son expérience de la subsidiarité tout au long de cet article :

Comment l’expliquer ?

IMG_3833La subsidiarité fait vraiment partie de notre code génétique. Mais ce n’est pas facile d’expliquer au public de quoi il s’agit. Dans l’imaginaire collectif, les avocats d’ASF prennent l’avion en toge pour aller plaider des causes à l’étranger. En réalité, on vient en appui à des partenaires locaux : on les aide à faire leur travail. Avec notre savoir, notre expertise et notre expérience, on essaye de répondre aux besoins. Que peut-on apporter ? C’est au partenaire de l’identi¬fier… En discutant, on arrive à identifier le rôle qu’on pourrait jouer. Il faut pour cela être dans une écoute active du partenaire, dans laquelle on cherche à comprendre et à poser de bonnes questions. Faire jaillir les idées, c’est ça qui est passionnant ! Malheu¬reusement, il y a peu de financement dispo¬nible pour cette phase préparatoire pourtant essentielle.

Une question de confiance ?

Concetto di dubbio e certezzaLa subsidiarité repose sur une relation de confiance, qui forcément ne s’acquiert pas du jour au lendemain. Au fil du temps, à force de travailler ensemble, on apprend à se connaitre et on tire les leçons de nos expériences. Finalement, c’est un peu comme une relation de couple. La confiance doit exister au départ mais elle grandit petit à petit. C’est à la fois une condition mais surtout une conséquence de la subsidiarité.

C’est le partenaire qui fait tout ?

Business woman multi-taskingIl faut avoir l’humilité de dire qu’on n’est pas en première ligne. C’est le bénéficiaire qui est à cette place-là. En général, nos partenaires sont en deuxième ligne et nous sommes en troisième. Ca ne fait pas baisser la charge de travail ; simplement, on se concentre sur d’autres choses. Il faut par exemple une grande préparation pour comprendre le contexte et surtout l’actualiser. D’une année à l’autre, les situations peuvent changer complètement. Si on veut que notre appui reste pertinent, il faut continuellement se remettre en question et enregistrer les feedback de nos partenaires. Quand on montre les résultats sur le terrain, les bailleurs se demandent parfois quel a été notre rôle. Au lieu d’écrire des rapports où on se tire le cou, il faut accepter de dire que si on est parti de la base, si on agit par, pour et avec les gens, notre rôle se dilue dans une réussite collective.

Comment recruter ?

07fd9f8a-ad28-4fa5-95d1-1c2ccc6335eaNous avons un processus de recrutement assez long. Après la présélection, il y a, entre autres, des mises en situation pour les candidats où l’on teste la capacité d’ouverture, l’interculturalité ou la capacité de travailler en subsidiarité. Certaines personnalités ont une plus grande volonté de travailler en subsidiarité. À l’engagement, un processus d’intégration commence. La nouvelle recrue rencontre les différents départements et les différents partenaires et nous lui remettons des documents à lire. Mais, pour ne rien vous cacher, la subsidiarité s’apprend avant tout sur le terrain. C’est par la pratique que l’on se rend compte de certaines choses, qu’on adopte certains comportements, qu’on adapte son attitude : autant de prises de conscience et de changements qui se vivent plus qu’ils ne s’expliquent.